Im Modul 15 der IPMA Kurse Level C und Level D lernen Sie, warum es in der Projektführung wichtig ist, sich selbst zu kennen, sich selbst zu hinterfragen, mit sich ins Reine zu kommen und die eigene Wirkung auf andere und das Umfeld als Impact zu verstehen. Gelingt dies, sind Synergien für das positive Vorankommen eines Projektes vorprogrammiert.
Was Sie hier lernen:
Werte und Erfahrungen
Der persönliche Erfahrungsschatz nimmt einen grossen Stellenwert ein, wenn Entscheidungen getroffen oder Probleme gelöst werden sollen. Objektive und rationale Entscheidungsprozesse sind dabei eher selten. Realität wird anhand persönlicher Erlebnisse interpretiert. In Projekten zusammen zu arbeiten, bedeutet immer auch mit anderen Menschen, deren Werte und Erfahrungen konfrontiert zu sein. Nur wer sich selbst und die eigenen Handlungsmuster kennt, kann mit Situationen und Projektmitgliedern angemessen umgehen.
Das Innere Team nach Friedemann Schulz von Thun hat der Mensch nicht nur eine Persönlichkeit, sondern viele verschiedene Persönlichkeitsinstanzen. Diese stehen sich mit oft mit unterschiedlichen Normen und Werte im Weg. Menschen tun, was sie eigentlich nie tun. Sie verlieren die Nerven, obwohl sie sonst der ruhende Pol sind oder werden laut, obwohl sie in aller Regel eher leise Personen sind. Thun bezeichnet die Instanzen als das Innere Team. Laut und dominant, zögerlich und leise vertreten die Mitglieder des Inneren Teams bestimmte Rollen, die sich über die Zeit aus Erfahrungen und Anschauungen bilden. Manchmal kooperieren die Rollen, oft aber stehen diese in Konkurrenz zueinander. Wird der Kampf der Persönlichkeitsinstanzen zu heftig, werden Verhalten und Äusserungen sprunghaft, widersprüchlich, konfus und damit insgesamt unglaubwürdig. Probleme sind vorprogrammiert. Nur ein innerer Dialog ist in der Lage, das Problem zu lösen. Kommen Sie mit sich ins Reine, dokumentiert sich dies in klarem, authentischen und situationsgerechten Verhalten nach aussen.
Erica Ariel Fox veranschaulicht die Inneren Rollen über den Krieger, den Liebenden, den Träumer und den Denker. Die amerikanische Verhandlungsexpertin versucht durch ihr Modell, innere Verhandlungen einfacher und leichter verständlich zu machen. Auf Grundlage der Jung’schen Archetypen wird versucht, menschliche Handlungsmuster oder Rollen besser zu verstehen. Wer feststellen kann, wer von den Vieren am lautesten, wer leiser und wer kaum zu hören ist, hat den Vorteil, sich selbst in schwierigen Situation besser einzuschätzen. Abbildung [15] Rollen nach Erica Ariel Fox zeigt die Archetypen in verschiedene Ausprägungen.
Erica Ariel Fox behauptet in ihrem Modell nicht, welcher Typ man selbst ist und warum man sich entsprechend verhält. Vielmehr bringt das Modell innere Gegensätze zum Vorschein, denn Menschen haben in der Regel alle vier Typen des Modells in sich vereint. Aus der Typfrage wird somit eine Frage der fundierten und bewussten Wahl. Auch hier gilt, sich selbst zu kennen, ist das A und O.
Stärken und Schwächen
Akzeptanz und die Fähigkeit, sich selbst zu erkennen, lassen Selbstvertrauen wachsen. Gepaart mit Leidenschaft und Talent erarbeiten sich „Selbsterkenner“ schnell Kompetenzen. Wo Stärken sind, lassen sich auch Schwächen finden. Diese anzunehmen und zu akzeptieren, dass Projektmitglieder Aufgaben besser bewältigen als man selbst, hilft intelligent zu delegieren und maximale Effizienz zu erreichen.
Stärken der Teammitglieder zu kennen, bringt das Team insgesamt nach vorne und führt unweigerlich zu besseren Ergebnissen. Dabei bleibt niemand von Rückschlägen verschont. Vertrauen Sie auf sich selbst und werten Sie Rückschläge aus, um aus den gemachten Fehlern zu lernen. Die Akzeptanz, dass nicht immer alles wie am Schnürchen läuft, ist für eine berufliche Entwicklung notwendig. Bleiben Sie beharrlich und ausdauernd, dann ist der Erfolg nur eine Frage der Zeit.
Persönliche Motivation
Intrinsisch und extrinsische Motivation geschehen aus unterschiedlichen Beweggründen und Anreizen. Während bei intrinsisch motiviertem Verhalten die Beweggründe in der Person liegen, sorgen Anreize aus dem Projektumfeld für extrinsische Motivation. Bei intrinsischer Motivation stehen
- die innere Überzeugung, dass die Projektziele Sinn machen,
- dass Projektziele mit eigenen Interessen und Werten übereinstimmen oder
- die freudige Neugier auf Neues
im Vordergrund.
Extrinsische Motivation ist auf Anerkennung von aussen gerichtet. Sie ist beispielsweise durch
- Benchmarks,
- Ranglisten und Preise,
- in Aussicht gestelltes höheres Einkommen oder aber
- eine zukünftig höhere Position
veranlasst. Treffen genannte Motivationen aus beiden Gruppen zu, werden sich Projektmitglieder besonders „ins Zeug legen”. Ergänzen sich intrinsische und extrinsischen Motivation gegenseitig, verhalten sie sich komplementär und erzeugen gewollt positive Beteiligungseffekte.
Aus gemachten Aussagen können wichtige Schlussfolgerungen für das Projektmanagement abgeleitet werden. Diese sind bei intrinsischer Beteiligungsmotivation:
- Klare und unmissverständliche Kommunikation, wenn und warum Interessen von Personen oder Gruppen entsprochen oder abgelehnt werden,
- Engagement und Lernchance dürfen sich als Kritik am Projekt und dessen Management äussern,
- Möglichkeit zur Beteiligung und Wertschätzung der jeweiligen Beiträge und
- regelmässiger Abgleich von Erwartungen und Interessen in Form von Feedback.
Bei extrinsischer Beteiligungsmotivation gilt es,
- grosse und kleine Erfolge unverzüglich und mitunter auch kurzfristig anzuerkennen
- persönlichen Entwicklungspfade von Projektbeteiligten frühzeitig mit Vorgesetzten und dem Personalmanagement zu erschliessen und zu diskutieren und
- einen schnell wahrnehmbaren Nutzen („Quick Win“) für jede Interessengruppe zu generieren.
Selbstorganisation
Persönliches Zeitmanagement ist wichtig. Wer erkennt, wie viel Zeit wirklich für eigentliche Aufgaben aufgewendet und wie viel durch Unterbrechungen, Social Media-Besuche oder mit dem Smartphone verplempert werden, hat den Kampf der Selbstorganisation schon fast gewonnen. Wird die effektive Arbeitszeit nun priorisierten Aufgaben und selbst gesetzten Prioritäten verknüpft, entstehen interessante Synergien, die sich positiv auf signifikante Arbeitsergebnisse auswirken. „Nein-Sagen“ ist eine Kunst, die jeder Manager beherrschen sollte. Sie stellt die effektivste und wichtigste Technik im Zeitmanagement dar.
Ein weit verbreitetes Zeit-Management-Tool ist das Eisenhower-Prinzip. Durch gezielte Kategorisierung von Aufgaben nach Wichtigkeit und Dringlichkeit soll bei der Entscheidung helfen, womit man sich als Nächstes beschäftigen soll. Dient eine Aufgabe zur Zielerreichung, ist sie wichtig. Dringlich ist eine Aufgabe dann, wenn sie an einem bestimmten Termin ihren Sinn verliert. Mit diesen beiden Paramenten im Sinn kann die Eisenhower-Matrix erstellt werden. Diese enthält die folgenden Aussagen:
- Wichtig und Dringend Aufgabe zur Zielerreichung notwendig, gleich selbst erledigen
- Wichtig, aber nicht dringend Für die Zielerreichung wichtig, kann später selbst erledigt werden
- Dringend, aber nicht wichtig Schnelle Erledigung notwendig, kann delegiert werden
- Weder wichtig noch dringend Unwichtig, wann diese Aufgaben erledigt werden. Können im Zweifel unerledigt bleiben
Weiterentwicklung
Der profane Satz „Man lernt nie aus“ ist gerade für Führungspersonal wichtig. Um Experte zu sein, muss am Ball geblieben, also ständig dazugelernt werden. Von Fehlern zu lernen, sind unersetzliche Erfahrungen, die Sie nicht als Misserfolg brandmarken sollten. Wenn Sie sich dagegen sagen: Ich lerne und werde kompetenter sind Sie auf dem richtigen Weg.
Unterschätzen Sie Feedback nicht. Feedback dient privat und beruflich zur Verbesserung der Kommunikation. Missverständnisse werden vermieden, die Selbstwahrnehmung des Feedback-Empfängers verbessert und zukünftiges Verhalten beeinflusst. Botschaften wie
- Lob,
- Kritik
- Urteil
- Zustimmung
- Wahrnehmung oder
- Ablehnung
werden durch verbale oder nonverbale Botschaften gesendet. Feedback-Geber und Feedback-Empfänger sollten dabei Feedback-Regeln festlegen und auch einhalten.
Feedback-Regeln für den Empfänger
- Ziele des Feedbacks formulieren, worüber reden wir
- Zuhören, nachfragen nur wenn unklar oder unverständlich
- Nicht kommentieren, Feedback ist keine Attacke
- Notizen machen
- Für die Offenheit bedanken
- Kritisch überdenken
- In Ruhe über das Feedback nachdenken
- Nicht nachkommentieren
Feedback-Regeln für den Geber
- Direkt an den Empfänger richten, Dritte aussen vor lassen
- Mit Ich-Botschaften arbeiten, „Mir ist aufgefallen / ich hatte das Gefühl …
- Nicht werten, sondern beschreiben, „Das hat mir gefallen“ anstatt „Das war gut“
- Konkret sein, „ Mir hat gefallen, dass Sie das Zepter in die Hand genommen haben“ anstatt „Das war gut“
- Konstruktiv, am besten mit Verbesserungsideen
- Brauchbar, auf Verhaltensweisen verweisen, die auch geändert werden können
- Kurz fassen
- Wahrnehmungen mitteilen (Ich-Perspektive verwenden)
- Auf Handlungsalternativen eingehen, „Sie könnten es ja mal mit .. versuchen“
Wer sich selbst kennt, Schwächen und Stärken voneinander abgrenzen kann und sich mit dem eigenen Inneren Team auseinandersetzt, kann Auswirkungen des eigenen Verhaltens auf das Projektteam und das Umfeld besser einschätzen. Die Fähigkeit, unterschiedliche Motivationsausprägungen für das Fortkommen des Projekts zu nutzen und dabei zu erkennen, wie sich andere und man selbst weiterentwickeln können, trägt zur guten Atmosphäre eines erfolgreich geführten Projektes bei. Wer dabei dann noch Techniken der Selbstorganisation effektiv anzuwenden weiss, der gewinnt nicht nur das Vertrauen der Projektmitarbeiter, sondern kann sich voll und ganz auf die wichtigen Aufgaben konzentrieren.
