Einführend erhalten Sie einen Überblick zu den grundlegenden Standards, nach denen die Kompetenz des «Projektdesigns» international definiert ist. So wird das Projektdesign allgemein als jener Vorgang verstanden, bei dem das Projekt gezielt anhand der individuellen Vorstellungen, Ziele und Voraussetzungen einer Organisation ausgerichtet wird, um eine möglichst hohe Erfolgswahrscheinlichkeit zu garantieren. Neben den unmittelbaren Zielsetzungen der Organisation spielt hierbei jedoch ebenso der Einbezug externer Faktoren – wie etwa der Umfang vorhandener Ressourcen oder die Interessenlage der Stakeholder – eine zentrale Rolle. Im Modul «Projektdesign», das als Teil des IPMA Level D Kurses sowie des IPMA Level C Kurses besprochen wird, liegt der Fokus auf den folgenden Inhalten.
Was Sie hier lernen:
Der internationale Standard des Projektdesigns
Das finale Projektdesign soll allen Beteiligten als übergreifender Blueprint dienen, anhand dessen sich das optimale Vorgehen während des Projekts ableiten lässt. Insofern handelt es sich bei dem Projektdesign um einen grundlegenden Schritt in der Frühphase von Projekten, der die Basis für die Entwicklung und Durchführung des optimalen Projektmanagements legt. Üblicherweise rückt das Projektdesign dabei die Projektprioritäten und die Projektkomplexität in den Mittelpunkt. Die Ermittlung dieser Parameter erfolgt unter anderem durch den Input aller zentralen Schlüsselfiguren, der Erörterung unterschiedlicher Planungs- und Vorgehensmodelle sowie dem sinnvollen Einbezug der Lessons Learned aus anderen Projekten.
Erfolgskriterien im Projektdesign
Innerhalb der Projektarbeit kann der Erfolg oder Misserfolg eines Vorhabens schnell in direkter Weise über die Karriere der Beteiligten sowie die Zu- oder Absage von Folgeprojekten entscheiden. In einem zweiten Teil richtet das Modul seinen Fokus deshalb auf relevante Kriterien, die bei der Bestimmung von Erfolg und Misserfolg zum Tragen kommen. Eine der gängigsten Methoden zur Messung des Projekterfolgs findet sich etwa in der Anwendung des «Magischen Dreiecks», bei dem das Projekt anhand der vorab festgelegten Kriterien von Ergebnis, Zeitdauer und Budget gemessen wird. Je nach Art des Projekts können diese Kriterien zudem durch weitere Erfolgsparameter individuell zu einem «Magischen Vieleck» erweitert werden.
In der Praxis lässt sich allerdings feststellen, dass sich der Erfolg eines Projekts zumeist nicht alleine durch solch messbare Kriterien definieren lässt. Denn letztlich hängt die Bestimmung des Erfolgs in grundlegender Weise von den unterschiedlichen Motivationen und Bewertungskategorien der Projektbeteiligten ab. Neben der Ebene der «Projektrationalität» unterliegt die Zuschreibung von Erfolg oder Misserfolg somit oftmals den Bedingungen einer «gebundenen Rationalität», bei der die emotionalen und sozialen Faktoren der Projektbeteiligten zum Tragen kommen.
Im selben Moment kann bei Projekten zudem zwischen dem eigentlichen «Projekterfolg» und dem «Projektmanagement-Erfolg» unterschieden werden. Während sich der «Projekterfolg» generell als Zufriedenheit der Stakeholder mit den erreichten Projektergebnissen beschreiben lässt, zeichnet sich ein erfolgreiches «Projektmanagement» durch eine optimale Beeinflussung der lenkbaren und nicht-lenkbaren Projektfaktoren aus. Mitunter kann ein erfolgreiches Projektmanagement dabei auch den frühzeitigen Abbruch eines Projekts – und damit seinen Misserfolg – bedeuten.
Darüber hinaus liegt jedem Projekt ein individuelles Set an «kritischen Erfolgskriterien» zugrunde, die – wie etwa die spezifische Aufgabenstellung des Projekts oder sein geplanter Umfang – einen massgeblichen Einfluss auf die finale Zuschreibung von Erfolg und Misserfolg nehmen.
Vergangene Erfahrungen nutzen
Auf bereits gesammelte Erfahrungen zurückzugreifen, um anhand dieser Vorgehensweisen und Prozessabläufe zu optimieren, erweist sich häufig als grundlegender Faktor für den Erfolg eines Projekts. Ein weiterer Teil des Moduls beschäftigt sich deshalb mit dem Bereich der «Lessons Learned» sowie der Frage, wie sich frühere Projekterfahrungen effektiv für das Projektdesign nutzen lassen. Nicht nur zeigt sich in diesem Kontext der gezielte Austausch mit Kollegen, neuen Teammitgliedern und dem Project Management Office als zentral. Sondern ebenso können regelmässige Rückschauen nach einer abgeschlossenen Projektphase wertvolle Hinweise für Verbesserungen liefern. Um den Erfahrungsaustausch möglichst gegenseitig zu gestalten, sollten die eigenen Erfahrungswerte zudem stets bewusst in Form von Coachings oder Peer Reviews an die anderen Teammitglieder vermittelt werden.
Ermittlung und Bewertung der Projektkomplexität
Das spezifische Vorgehen innerhalb eines Projekts hängt in sehr hohem Masse von der Komplexität seiner Aufgaben ab. Die Komplexität ergibt sich hierbei aus einer Reihe interner und externer Faktoren, wie etwa der Art der verwendeten Technologie, der Anzahl der involvierten Entscheidungsträger oder dem Umfang des vorhandenen Budgets. Im schlechtesten Falle ist es sogar die Wahl eines unpassenden Projektvorgehens, das zu einer wesentlichen Erhöhung des Komplexitätsgrades führt. Die Ermittlung des optimalen Vorgehens setzt deshalb eine fundierte Bewertung der Projektkomplexität voraus. Vor diesem Hintergrund erläutert das Modul unter anderem den Einsatz von Ursache-Wirkungs-Diagrammen als einem praxisnahen Tool zur Bestimmung projektbezogener Komplexitätsgrade.
Die gängigen Vorgehensmodelle im Projektmanagement
Generell verbindet ein Vorgehensmodell unterschiedliche Methoden und Elemente des Projektmanagements – wie etwa Prozessabläufe, Muster und Werkzeuge – zu einem standardisierten Projektablauf. Die Anwendung eines Vorgehensmodells zielt dabei insbesondere auf eine Strukturierung der relevanten Systementwicklungsprozesse sowie die Vorbestimmung der Hauptaktivitäten, Zwischenergebnisse und Qualitätssicherungsmassnahmen ab. Darüber hinaus soll es allen Beteiligten eine übergreifende Orientierungshilfe bieten, anhand derer sich das Projekt effektiv planen und realisieren lässt. Je nach Art des Projekts und der damit verbundenen Aufgabenstellungen können unterschiedliche Vorgehensmodelle zum Einsatz gebracht werden. Zu den bekanntesten Vorgehensmodellen zählt das Wasserfallmodell, das V-Modell und das Vorgehen des Scrum.
Das Wasserfallmodell zeichnet sich durch eine Unterteilung des gesamten Entwicklungsprozesses in abgeschlossene Phasen aus, die nacheinander zu durchlaufen sind. Der sequenzielle Phasenverlauf erlaubt dabei generell eine hohe Kontrolle der Projektumsetzung. Innerhalb des Wasserfallmodells wird der Fortschritt nach jeder beendeten Phase anhand der sogenannten «Meilensteine» gemessen. In diesen werden die inhaltlichen und zeitlichen Ziele evaluiert und über die nächste Projektphase entschieden.
In den Bereichen der Softwareentwicklung und der Qualitätssicherung kommt hingegen häufig das V-Modell zum Einsatz, bei dem es sich um eine erweiterte Version des Wasserfallmodells handelt. In einem V-Modell wird prinzipiell zwischen konstruktiven Aktivitäten und prüfenden Aktivitäten unterschieden, wobei die entsprechenden Phasen auf zwei V-förmig ausgerichteten Achsen gegenübergestellt werden. Während die Phasen der konstruktiven Aktivitäten von allgemeineren Zusammenhängen hin zu Detailaspekten verlaufen, spiegeln die Phasen der prüfenden Aktivitäten die Entwicklung vom Detail zum Gesamtsystem wider. Dabei legt das V-Modell die vier Tätigkeitsbereiche der Systemerstellung, der Qualitätssicherung, des Konfigurationsmanagements und des Projektmanagements fest.
Als populäre Variante einer agilen Vorgehensweise legt Scrum die Betonung auf eine flexible und dynamische Projektentwicklung. Im Mittelpunkt steht dabei die eigenständige Arbeit interdisziplinär angelegter Teams, deren Ergebnisse in kurzen Zeitabständen – den sogenannten «Sprints» – den relevanten Kunden vorgestellt werden. Das erhaltene Feedback bildet anschliessend den Ausgangspunkt für die nächste Entwicklungsstufe. Im Gegensatz zu den streng planerisch konzipierten Wasserfallmodellen wird es mit dieser Vorgehensweise möglich, schnell auf neue Anforderungsänderungen zu reagieren und eine evolutionäre Entwicklung zu initiieren.
Projektdurchführung und Erfolgsfaktoren
Die erfolgreiche Durchführung eines Projekts ist letztlich nicht nur von der Beurteilung der relevanten Kontextelemente abhängig, sondern muss ebenso die ausschlaggebenden Erfolgsfaktoren berücksichtigen. Während Erfolgskriterien dazu dienen, den Erfolg eines Projekts zu bewerten, beschreiben die Erfolgsfaktoren jene konkreten Bedingungen, welche die Erfolgschancen eines Projekts erhöhen. Das optimale Vorgehen in einer Projektdurchführung zielt deshalb darauf ab, die Erfolgsfaktoren im Sinne der anvisierten Erfolgskriterien zu organisieren. Dies erfordert gemeinhin den Umgang mit einer Reihe von Wahrscheinlichkeiten und Unsicherheiten, wie etwa dem Einfluss von Stakeholdern, der richtigen Bemessung der finanziellen Mittel und einer passenden Veranschlagung des zeitlichen Rahmens. Das letzte Modul bietet deshalb einen grundlegenden Überblick darüber, wie sich Hauptrisiken ermitteln und effektiv in das Projektvorgehen integrieren lassen.
Die angeführten Inhalte bilden den Schwerpunkt des Moduls «Projektdesign», das im Rahmen des IPMA Level D Kurses sowie des IPMA Level C Kurses durchgenommen wird. Die einzelnen Themenkreise erfahren während der Kurse zudem eine entsprechende Vertiefung durch die Erläuterung theoretischer Hintergründe und praxisorientierter Beispiele. Die folgende Auswahl an exemplarischen Fragen bieten Ihnen nun darüber hinaus abschliessend die Möglichkeit, Ihr bereits erworbenes Wissen im Bereich des Projektdesigns zu testen.
