Im Rahmen der Kurse IPMA Level C sowie IPMA Level D behandeln Sie im Modul „Planung und Steuerung“ die nachfolgenden Themen.
Was Sie hier lernen:
Planung und Steuerung
Im Rahmen des Projektmanagements befasst sich der Bereich „Planung und Steuerung“ mit der ausgewogenen Zusammenführung der im Bereich „Projektdesign“ definierten Elemente zu einem Projektplan, auf dessen Basis der Projektablauf gesteuert wird. Aufgrund der im Lauf des Projekts gewonnenen Erkenntnisse und Erfahrungen bei der praktischen Ausführung erfolgen regelmässige Anpassungen und Änderungen sowohl des Projektplans als auch hinsichtlich der Projektsteuerung.Die Kompetenz „Planung und Steuerung“ ermöglicht einen ausgewogenen und ganzheitlichen Überblick des Projektmanagements. Gleichgewicht, Einheitlichkeit und Leistung können so aufrechterhalten werden, was für das Erreichen der Projektziele von grundlegender Bedeutung ist.
Der Bereich „Planung und Steuerung“ gilt als Kernkompetenz des Projektmanagements, da hier alle Informationen zusammenlaufen sowie Entscheidungen vorbereitet und getroffen werden. Die Grundlage bildet ein zyklischer Prozess aus: Planung, Ausführung, Beurteilung und Anpassung. Die genauen ablauf- und aufbauorganisatorischen Inhalte des Bereichs „Planung und Steuerung“ werden besprochen und abgestimmt in einer oder mehreren Entscheidungsvorlagen festgelegt. Darüber hinaus werden Beobachtungsprozesse sowie das Änderungsmanagement definiert und eine regelmässige Berichterstattung implementiert.
Projektstart
Projektmanagement-Plan
Wichtigste Funktion des Projektmanagement-Plans: Sicherzustellen, dass grundlegende Bedingungen für einen erfolgreichen Projektabschluss gegeben sind.Elementar für die zugrunde liegende Einschätzung:
1. Möglichst umfassende Informationen zum Projekt
2. Gründliche Prüfung und Analyse der verfügbaren Informationen
Sind alle Parameter zum Projekt geprüft und analysiert, erfolgt deren strukturierte Überführung in ein umsetzbares Vorgehen, das im Projektmanagement-Plan fixiert wird.
Bei der Ausarbeitung des Projektmanagement-Plans sollte das gesamte Projektteam miteinbezogen werden, denn: Die Identifikation der einzelnen Teammitglieder mit dem Projekt und seinem Ziel steigt in der Regel, wenn sie aktiv an der Projektumsetzung partizipieren können.
Die grössten Erfolgschancen hat ein Projekt, wenn es gelingt, den grössten Nenner der Erwartungen aller beteiligten Stakeholder zu finden. Grundlage hierfür ist eine akribische Analyse der Erwartungen an das Projektergebnis.
Der Projektmanagement-Plan beschreibt die einzelnen Teilschritte und das Vorgehen, um das Projektziel zu erreichen.
Ein Projektmanagement-Plan enthält unter anderem Angaben zu:
• Projektdauer
• Projektkosten
• Projektumfang
• Projektziele
• Projektorganisation
• Qualitätskontrolle
• Risikomanagement
• Überwachung von Änderungen und Anpassungen
In der Regel wir der Projektmanagement-Plan vom Projektmanagement beim Auftraggeber des Projekts sowie weiteren wichtigen Stakeholdern zur Genehmigung eingereicht und fungiert als Basis des Projektantrags. Sind Projektziele und Budget genehmigt, wird der Projektantrag formal zum Projektauftrag, was wiederum oftmals als offizieller Start eines Projekts angesehen wird.
Kick-off-Meeting
Das Kick-off-Meeting dient oft als offizieller Start der Projektarbeit und erfüllt mehrere Zwecke:• Vorstellung der Teammitglieder (Erfahrungen, Know-how-Schwerpunkte)
• Abgleich von Erwartungen, Hoffnungen und Wünschen der Teammitglieder an das Projekt
• Herstellung einer einheitlichen Informationsbasis – Alle Teammitglieder werden über projektrelevante Inhalte informiert (z. B. Rahmenbedingungen, Projektziel, Abläufe und Vorgehen, Meilensteine und Termine, Bedeutung für das Unternehmen)
• Fachliche sowie organisatorische Rolle und Funktion der einzelnen Teammitglieder wird besprochen und festgelegt
• Festlegung der Regeln und Rahmenbedingungen für die Teamarbeit unter Miteinbeziehung folgender Themenbereiche:
o Organisation (u. a. Protokollführung, Moderation, Beschlussfindung)
o Kommunikation, sowohl intern im Projektteam als auch mit externen Stakeholdern
o Verhaltenskodex (z. B. Pünktlichkeit, Redezeit, etc.)
o Sanktionen bei Regelverstössen
Ein Kick-off-Meeting ist definitiv empfehlenswert, da es nicht nur formale, sondern auch emotionale Wirkung auf alle Stakeholder des Projekts hat. Die Auswahl an eingeladenen Personen sollte daher ruhig entsprechend gross sein, um alle mit „ins Boot zu holen“. Teilnehmen sollten:• Vertreter der Auftraggeberseite
• Vertreter der Geschäftsführung des Auftragnehmers
• Projektleiter
• Projektteam
• Weitere Projektbeteiligte, beispielsweise Vertreter von Interessensgruppen
Das Kick-off-Meeting gibt dem Projektleiter zudem die Möglichkeit, nicht offen ausgesprochene Erwartungshaltungen der einzelnen Interessensgruppen herauszufiltern und diese ggf. entsprechend in das Projektmanagement miteinzubeziehen.
Phasenübergänge
In der Regel wird ein Projekt in unterschiedliche Projektphasen unterteilt und es gilt: Je höher der Grad der Unsicherheit, desto grösser die Anzahl der Projektphasen. Abhängig von Komplexität und Unsicherheit erfolgt die Einteilung von Projekten in Klassen, die sich hinsichtlich der Anzahl an Projektphasen sowie den Vorgaben für das Berichtwesen unterscheiden. Typische Beispiele für Projektphasen sind:
• Initialisierung
• Konzept
• Realisierung
• Einführung
Nach jeder Phase stehen zusätzliche Informationen und neue Erkenntnisse zur Verfügung, auf Basis derer der Projektgesamtplan aktualisiert wird. Nach Abschluss jeder Phase entscheidet ein Steuerungsgremium anhand eines Phasenberichts, der Erkenntnisse und Ergebnisse der abgeschlossenen Projektphase dokumentiert, ob das Projekt fortgeführt wird oder nicht.
Plan-Ist-Vergleiche
Eine detaillierte Projektplanung und ein effizientes Informationssystem ermöglichen einen kontinuierlichen Plan-Ist-Vergleich. Der Projektleiter kann Abweichungen somit frühzeitig erkennen und agiert im Idealfall proaktiv vorausschauend, um das „Ist“ wieder dem „Plan“ anzugleichen.
Gutes Projektmanagement bedeutet auch:
• Ungewollten Ereignissen entgegenwirken
• Rechtzeitig Massnahmen ergreifen
Zwei Methoden, um den Trend eines Projektverlaufs zu erkennen, sind:
• Meilensteintrendanalyse
• Earned-Value-Analyse
Meilensteintrendanalyse
Bei einer Meilensteintrendanalyse vergleicht man die vorher festgelegten Meilensteintermine (auf der y-Achse) mit der zu bestimmten Kontrollzeitpunkten (auf der x-Achse) aktualisierten Prognose des Projektleiters zu den tatsächlichen Zeitpunkten, an dem die Meilensteine erreicht werden. Anhand des Verlaufs der daraus entstehenden Prognosekurve können mögliche Trends erkannt und darauf reagiert werden.
Earned-Value-Analyse
Die Earned-Value-Analyse wird im Kapitel „Ablauf und Termine“ detailliert vorgestellt und beinhaltet die Auswertung mehrerer Kennzahlen. Die Methode eignet sich sowohl für eine realistische Einschätzung des bisherigen Projektfortschritts als auch für fundierte Zukunftsprognosen.
Projektstatusbericht
Als Projektstatusbericht bezeichnet man einen Bericht über den aktuellen Stand und den Fortschritt eines Projekts. Form und Inhalt des Berichts werden in der Regel im Vorfeld zwischen dem Projektmanagement und den Adressaten des Projektstatusberichts abgestimmt, damit der Bericht die jeweiligen Informationsbedürfnisse erfüllt.
Typische Inhalte für den Projektstatusbericht sind:
• Erläuterung des Projektfortschritts (z. B. Fertigstellungsgrad)
• Kostenentwicklung (z. B. Earned-Value-Analyse)
• Bericht zu Meilensteinen (z. B. Meilensteintrendanalyse)
• Qualitätsmanagement (z. B. aktuelle Testergebnisse)
• Überblick zu Risiken und Problemen
Der Inhalt des Projektstatusberichts sollte darüber hinaus an projekt- und adressatenspezifische Anforderungen angepasst werden.
Für die Erstellung des Projektstatusberichts gilt: So knapp und prägnant wie möglich, aber zugleich so ausführlich wie nötig. Um alle relevanten Informationen für die Adressaten effizient zusammenzufassen, haben sich folgende Methoden bewährt:
• Zusammenfassung der wichtigsten Informationen auf maximal zwei Seiten
• Detailinformationen im Anhang ausführen
• Verwendung von Graphiken und Tabellen, da sie gewöhnlich eine höhere Informationsdichte aufweisen als geschriebener Text
• Gezieltes Hervorheben und/oder Markieren wichtiger Textelemente und -passagen
Der Rhythmus der Berichterstattung sollte der Bedeutung und Laufzeit des Projekts angepasst werden und die Anforderungen des Projekt-Controllings erfüllen. Bei ausserordentlichen aber projektrelevanten Vorkommnissen erfolgt eine Ad-hoc-Berichterstattung.
Projektänderungen
Das Änderungsmanagement nimmt in strukturierter Weise Einfluss auf die Projektplanung, sofern sich Änderungen hinsichtlich des Projektumfangs oder -ablaufs ergeben. Die Wichtigkeit des Änderungsmanagements wird oft unterschätzt. Zu viele Änderungen können das Scheitern eines Projekts verursachen, doch genau das gleiche Ergebnis droht, wenn das Projektmanagement nicht adäquat auf Veränderungen reagiert.
Anlässe für Änderungen
Das Änderungsmanagement befasst sich speziell mit Veränderungen, die den Leistungsumfang eines Projekts betreffen. Dies können sowohl Erweiterungen (etwa aufgrund von Kundenwünschen) als auch Einschränkungen (z. B. striktere Rahmenbedingungen) des Projektumfangs sein.
Der kontinuierliche Änderungs- und Anpassungsprozess, den ein Projekt aufgrund terminlicher Restriktionen oder Ressourcenknappheit durchläuft, ist nicht Teil des Änderungsmanagements.
Warum ist das Änderungsmanagement wichtig?
Zu Beginn eines Projekts sind oft Wege, Ziele und Lösungen im Detail noch nicht bekannt. Die praktischen Erfahrungen und Erkenntnisse im Projektverlauf ändern häufig die zugrunde liegenden Vorgaben. Der kontrollierte Umgang mit diesen Änderungen ist oft entscheidend für den Erfolg des Projekts. Ein gutes Änderungsmanagement zeichnet sich daher durch strukturiertes Organisationsmanagement und eine gute Projektkultur aus.
Zweck des Änderungsmanagements
Als Teilprozess des Projektmanagements besteht das Änderungsmanagement sowohl aus einer organisatorischen Ebene (personelle und fachliche Instanzen, die involviert sind) als auch einer instrumentellen Ebene (Formulare, Tools, etc.). Das Änderungsmanagement stellt folgendes sicher:
• Dokumentation von Änderungen und deren Auswirkungen auf das Projekt
• Nachvollziehbarkeit von Änderungen des Projekts
• Strukturiertes und effizientes Einfliessen der Änderungen in die weitere Projektarbeit
Bei Projekten für externe Auftraggeber ist das Änderungsmanagement häufig der zentrale Mechanismus, wenn es gilt, eine Änderungsanfrage (Change Request) aufgrund von Termin- oder Kostenänderungen formal und geordnet einzureichen.
Bevor über Änderungen entschieden werden kann, müssen deren Auswirkungen bekannt sein. Auswirkungen von Änderungen können sein:
• Anpassungen an Fachergebnissen
• Mehr-/Minderaufwand
• Mehr-/Minderkosten
• Terminverkürzung/-verlängerung
• Veränderung des Ressourcenbedarfs
• Veränderung der Aufbauorganisation
• Veränderung der Ablauforganisation
• Veränderung des Projektmarketings
Zeitliche Begrenzung für Änderungen
Neben den klassischen Vorgehensmodellen (Wasserfallmethodik) haben sich auch agile Projektstrukturen etabliert. Ein wesentlicher Unterschied der beiden Modelle besteht in der Behandlung von Änderungen am Funktionsumfang.
Aufgrund der abhängigen Verknüpfung der einzelnen Projektphasen sind beim Wasserfallmodell Änderungen in einer fortgeschrittenen Projektphase oftmals sehr kostspielig und zeitintensiv, da sämtliche bereits erreichte Zwischenergebnisse überprüft und gegebenenfalls angepasst werden müssen. Um den diesbezüglichen Aufwand zu begrenzen, werden Zeitpunkte bestimmt, ab denen bestimmte Änderungen nicht mehr in das Projekt eingepflegt werden. Um den mit den Veränderungen verbundenen Bedürfnissen dennoch Rechnung zu tragen, werden derartige Änderungen häufig in Zusatzentwicklungen ausgelagert oder für die Wartung vorgemerkt.
Im Gegensatz zur Wasserfallmethode sind bei einer agilen Projektstruktur die Entwicklungszyklen relativ kurz gehalten. Änderungen können somit punktuell und zügig in den Projektablauf eingearbeitet und umgesetzt werden. Eine starke Involvierung und häufiges Feedback des Projektkunden reduziert Missverständnisse und das Änderungsmanagement kann auf Fehlentwicklungen schnell reagieren.
Änderungsmanagement als Prozess
Um eine ausreichende Dokumentation sicherzustellen, durchlaufen Änderungen einen definierten Prozess, der folgende Hauptschritte beinhaltet:
• Erfassung der Änderungen
• Abschätzung der Auswirkungen
• Beurteilung der Änderungen
• Entscheidungen zur Durchführung
• Planung der Umsetzung
• Umsetzung der Änderungen
Die Erfassung dokumentiert eine Änderung und sollte folgende Informationen enthalten:
• Initiator/Antragssteller der Änderung
• Darlegung des Sachverhalts
• Änderungsgrund
• Generierter Nutzen der Änderung
• Dringlichkeit
Auch administrative Informationen wie z. B. das Datum der Erfassung oder das Weiterleitungsdatum werden dokumentiert.
Die Abschätzung der Auswirkungen liegt in der Regel in der Verantwortung des Projektleiters und baut auf folgenden Informationen auf:
• Allgemeine fachliche Beurteilung der Auswirkungen
• Von den Änderungen betroffene bereits erarbeitete Fachergebnisse
• Notwendige Anpassungen ausstehender Fachergebnisse
Ausserdem erfasst werden die Auswirkungen auf:
• Termine
• Kosten
• Projektorganisation
• Projektmarketing
• Integration der Projektergebnisse
Dem Aufwand der Auswirkungen steht letztendlich ein erwarteter Nutzen der Auswirkungen gegenüber.
Für die Änderungsbeurteilung eines internen Projekts benötigt das zuständige Entscheidungsgremium in der Regel sowohl eine Beurteilung des Änderungsinitiators als auch eine Beurteilung vom Projektleiter, um adäquate Empfehlungen über Annahme, Ablehnung oder Zurückstellung der Änderung geben zu können.
Handelt es sich um ein externes Projekt für einen Kunden, muss zusätzlich die Auswirkung der Änderung auf vertragliche Vereinbarungen geprüft werden, um letztlich zu klären, ob der Auftraggeber oder der Auftragnehmer die Kosten der Änderung tragen muss.
Über die Durchführung einer Änderung entscheidet für gewöhnlich ein spezielles Gremium (Change Control Board), das sich normalerweise auf Vertretern sowohl der Auftraggeber- als auch der Auftragnehmerseite zusammensetzt. Annahme, Ablehnung und Zurückstellung der Änderung sind mögliche Entscheidungsergebnisse, die angemessen zu begründen sind und ordnungsgemäss dokumentiert werden.
Sollte die Annahme der Änderung beschlossen werden, ist es Aufgabe des Projektleiters, die Umsetzung der Änderung zu planen, um damit wieder einen aktuellen und konsistenten Planungsstand herzustellen.
Die Umsetzung der Änderung erfolgt als reguläre Projektarbeit und ist nicht mehr Teil des Änderungsmanagements.
Governance
Im Rahmen des Änderungsmanagements müssen Zuständigkeiten, Aufgabenverteilung, Verantwortungen und Kompetenzen der involvierten Organe klar definiert werden. Die Erstellung von Änderungen, Prozesssteuerung und Entscheidungsfindung werden organisatorisch klar geregelt. Das Change Control Board, der Change Manager sowie die Projektleitung sind typischerweise beim Änderungsmanagement involvierte Parteien.
Das Change Control Board ist für die Behandlung von Anforderungsänderungen zuständig, indem es die eingebrachten Änderungen beurteilt, über Änderungen entscheidet und die Auswirkungen der Änderungen reglementiert.
Beim Change Manager handelt es sich um einen spezialisierten Änderungsmanager, der hauptsächlich für die Prozesssteuerung zuständig ist. Neben der Pflege der Verfahrensbeschreibungen und der Hilfsmittel für das Änderungsmanagement kümmert er sich um die formelle Prüfung der eingehenden Änderungsanträge und die Steuerung des Prozesses. Der Change Manager stellt den Informationsfluss zwischen den Beteiligten sicher und erstellt Auswertungen und Statistiken für den Bereich Änderungsmanagement.
Die Projektleitung wiederum erfasst die Change Requests, schätzt deren Auswirkungen ab und erstellt darauf basierend Empfehlungen hinsichtlich der Änderungsanfrage. Ausserdem ist die Projektleitung für die Planung und Umsetzung der Änderungsaktivitäten verantwortlich.
Phasen- und Projektabschluss
Jede Projektphase liefert entweder ein Zwischenergebnis, auf dem die nächste Phase aufbaut, oder das Resultat oder Endergebnis des Projekts. Die formale Beendigung eines Projekts ist wichtig, da es letztendlich um eine vertraglich bindende Vereinbarung zwischen Auftragnehmer und Auftraggeber geht.
Vor dem Projektabschluss wird der Status der Projekterfüllung festgehalten. Hierzu vergleicht man die erbrachten Leistungen mit dem Strukturplan und prüft die Abnahmeprotokolle, in denen die erbrachten Leistungen und deren Qualität dokumentiert sind. Nach zufriedenstellender Prüfung kann dann der formale Projektabschluss erfolgen.
Handelt es sich lediglich um den Abschluss einer Projektphase, erfolgt ein Rückblick auf den abgeschlossenen Projektschritt, indem der Projektfortschritt erläutert, ein Plan-Ist-Vergleich erstellt und die „Lessons Learned“ festgehalten werden. Eine Empfehlung, entweder für die Weiterführung oder den Abbruch des Projekts, schliesst die Projektphase ab.
Ist das Projekt nicht beendet und wird fortgeführt, folgt ein Ausblick auf die nächste Phase. Dieser umfasst sowohl die detaillierte Planung der Folgephase als auch eine Aktualisierung des Business Case.
Abschluss des Projekts
Vor dem Projektabschluss muss geprüft werden, ob alle Lieferungen vertragsgemäss erfolgt sind. Folgende Szenarien sind diesbezüglich möglich:
• Alle vertraglichen Vereinbarungen wurden erfüllt (Idealsituation)
• Es erfolgte eine Lieferung, diese entsprach jedoch nur teilweise den Erwartungen
• Eine Lieferung erfolgte, diese entsprach jedoch nicht den Erwartungen
Entspricht die Lieferung nicht vollends den vertraglich vereinbarten Erwartungen, muss sowohl mit dem Lieferanten als auch mit den übrigen Stakeholdern des Projekts eine Kompromisslösung gefunden werden. Sollte das nicht gelingen, steht den beteiligten Parteien neben der Mediation und der Schlichtung auch der Rechtsweg offen, um einen verbindlichen Projektabschluss herbeizuführen.
Stakeholder-Feedback
Der Erfolg eines Projekts ist sehr zuverlässig an der Zufriedenheit der Projektbeteiligten zu erkennen. Eine persönliche Befragung der am Projekt beteiligten Stakeholder liefert gewöhnlich die besten Ergebnisse, eine Fragebogenerhebung ist aber ebenso eine Möglichkeit, den Zufriedenheitsgrad für das Projekt zu evaluieren.
Planung der Übergabe
Vor der Übergabe an die Nutzer erfolgt in der Regel eine zum Projektumfang gehörende Schulung, um die Anwender mit der neuen Situation vertraut zu machen. Auch die Institution bzw. Abteilung, die für Fehlerbehebung und Wartung verantwortlich ist, sollte frühzeitig in das Projekt eingebunden werden, um später eine möglichst effiziente Reparatur- und Wartungsleistung gewährleisten zu können.
Abschluss-Workshop
Ein Abschluss-Workshop dient oft als „greifbares“ Ende des Projekts. Die genaue Ausgestaltung dieser Schlusszusammenkunft hängt stark vom Ausgang des Projekts ab.
Projektauswertung
Unter der Projektauswertung versteht man die zusammenfassende Betrachtung und Bewertung des Projekts. Sitzungsprotokolle, Beschlussprotokolle sowie Referenzpläne (z. B. Ablauf-, Termin- oder Kostenplan) dienen hierfür als Quellen, um Auswertungen zur Einhaltung von Terminen, Kosten und Aufwänden, zur Ergebnis- und Prozessqualität sowie zur Zufriedenheit der Projektbeteiligten vorzunehmen. Die Projektauswertung wird in einem Projektabschlussbericht zusammengefasst.
Archivierung der Projektdokumente
Alle das Projekt betreffende Dokumente mit (rechtlichen) Vereinbarungen müssen aufbewahrt werden. Darüber hinaus erfolgt die Übergabe der technischen Dokumentation an die für Wartung und Pflege zuständige Abteilung bzw. Organisation, was in einem Übergabeprotokoll dokumentiert und ebenfalls im Projektarchiv verwahrt wird.
Erstellen des Abschlussberichts
Der Projektabschlussbericht fasst die wichtigsten Projektergebnisse und -erfahrungen zusammen. Zunächst muss klargestellt werden, wer die Empfänger des Abschlussberichts sind, damit dessen Inhalt die jeweiligen Erwartungen erfüllen kann. Für den Aufbau eines Abschlussberichts existieren zwei unterschiedliche Perspektiven: Entweder erfolgt eine Konzentration auf die Abweichungen von der Projektplanung oder eine Konzentration auf die Zielerreichung bildet den Schwerpunkt des Berichts. Häufig behandeln Projektabschlussberichte auch beide Perspektiven. Nachdem der Projektabschlussbericht vom Projektauftraggeber genehmigt wurde, gilt das Projekt als beendet.
