Im IPMA Level D Kurs sowie IPMA Level C Kurs lernen Sie im Modul 28, wie sich informelle Einflüsse auf Ihr Projekt auswirken können. Sie werden in die Lage versetzt, Machtverhältnisse zu erkennen und wichtige Stakeholder für sich zu gewinnen, um das Projekt erfolgreich abzuschliessen
Was Sie hier lernen:
Wie sich persönliche Interessen von Stakeholdern auf Ihr Projekt auswirken
Im Umfeld der allermeisten Projekte gibt es Menschen, die entweder ihre Unterstützung zusagen oder das Vorhaben ablehnen und es ausbremsen oder schlimmstenfalls verhindern wollen. Die Beweggründe dieser Personen sind sehr unterschiedlich und haben oftmals mit persönlichen Zielen zu tun, die für Aussenstehende kaum ersichtlich sind. Diese persönlichen Ziele werden auch »Hidden Agenda« genannt. Eine Führungskraft wird etwa einem Projekt, das zu Umstrukturierungen im eigenen Bereich führt, mit hoher Wahrscheinlichkeit ablehnend gegenüber stehen. Gründe für eine solche Haltung können der Verlust oder Zugewinn von Kompetenzen im eigenen Bereich oder eine Verlagerung von Aufgaben sein.
Es ist Ihre Aufgabe als Projektleiter, diese Interessen umfassend zu analysieren und bei der weiteren Arbeit zu berücksichtigen.
- Mithilfe der Umfeldanalyse im Allgemeinen und der Stakeholderanalyse im Speziellen lässt sich das Projektumfeld analysieren und ein tieferes Verständnis individueller Interessen gewinnen.
- Dabei ist es sinnvoll, zwischen den persönlichen Interessen einer einzelnen Person und dem organisatorischen Interesse zu unterscheiden.
Egal wie ambitioniert Sie diese Analyse betreiben – Sie werden kaum alle versteckten Interessen und Ambitionen der Stakeholder erfassen. Das ist auch gar nicht nötig. Viel wichtiger ist es, dass Sie konsequent alle Personen identifizieren, die über ausreichend Macht verfügen, um das Projekt auf direktem Wege zu beeinflussen. Sie können diese Menschen mit geeigneter Kommunikation über das Projekt und alle damit verbundenen Veränderungen informieren. Dabei sollten Sie stets die Chancen und Risiken im Blick behalten, die sich aus den persönlichen Zielen der Stakeholder ergeben. Ihr Ziel sollte sein, dass die einflussreichen Unterstützer ihre Macht dazu nutzen, das Projekt zu unterstützen, während Gegner davon absehen, das Projekt auszubremsen.
Um Klarheit über die Situation zu erlangen, macht es Sinn, die Stakeholder im Rahmen einer Gruppenarbeit zu identifizieren. Relevante Erkenntnisse (Anforderungen, Interesse und Einfluss) werden in der Stakeholder-Liste notiert. Wichtig: Die Teilnehmenden dieser Gruppe müssen nicht zwangsläufig auch Teil des Projektteams sein. Vielmehr ist es entscheidend, dass diese Personen sich im Projektumfeld gut auskennen – etwa weil sie Erfahrung aus früheren Projekten mitbringen. Im nächsten Schritt werden aus den mithilfe der Gruppenarbeit gewonnenen Erkenntnisse Massnahmen abgeleitet. Es ist wichtig, dass jegliche Kommunikation in diesem Schritt adressatengerecht erfolgt. Dadurch können Sie die Anforderungen und Interessen der Stakeholder zum Nutzen des Projekts einsetzen.
Der informelle Einfluss meinungsbildender Stakeholder
Sobald Sie alle Ziele und Anforderungen der Stakeholder beschrieben haben, sollten Sie überprüfen, inwieweit eine Einflussnahme möglich ist. Dabei ist zu beachten, dass einzelne Experten, die bereits lange im Unternehmen tätig sind und ein entsprechend grosses Netzwerk unterhalten, als Meinungsbildner agieren können – mit Ihrem profunden Wissen und Ihrer Erfahrung beeinflussen sie zum Teil die Entscheidungen ganzer Bereiche. Wenn sich ein solcher Stakeholder gegen Ihr Vorhaben wendet, ist es möglich, dass er seinen informellen Einfluss geltend macht und das Projekt in ein schlechtes Licht rückt. Im schlimmsten Fall kann dies zum vorzeitigen Abbruch des Projekts führen.
Projektleitende müssen diese meinungsbildenden Stakeholder identifizieren. Wenn es Ihnen gelingt, diese Menschen zu Promotoren zu machen, sind Sie auf der sicheren Seite. Um dies zu erreichen, sollten Sie diese Stakeholder in regelmässigen Abständen über das laufende Projekt informieren. Dabei ist ein persönliches Gespräch eindeutig einem Telefonat oder einer E-Mail vorzuziehen. Auf diese Weise lassen sich nämlich auch nonverbale Signale erkennen, die Ihnen andererseits entgehen würden. Sie können auch mehrere Stakeholder an einen Tisch holen, um sie in der Gruppe zu informieren. In diesem Fall werden die kritischen mit den nichtkritischen Stakeholdern ins Gespräch kommen und sich austauschen. In Ihrer Rolle als Projektleitender sind sie bei diese Treffen vor allem als Moderator gefragt. Achten Sie darauf, dass die kritischen Stimmen nicht zu viel Gewicht erhalten und der Tenor des Projekts positiv bleibt.
Ebenfalls im Blick behalten sollten Sie alle Teile der Organisation, auf die relevante Stakeholder einen informellen Einfluss ausüben können. Je nachdem, in welchem Tätigkeitsbereich der Stakeholder eingesetzt ist, unterscheidet sich sein Einflussbereich im Unternehmen.
Ein Beispiel: Ein langjähriger Mitarbeiter hat sich im Bereich des Personalmanagements einen Namen gemacht. Nach einer Weiterbildung wechselt er in eine andere Abteilung. Sein ehemaliger Abteilungsleiter im Personalmanagement wird einige Zeit später Teil einer Projektgruppe, die den Personalbereich umstrukturieren soll. Er fragt seinen einstigen Mitarbeiter nach seiner Einschätzung. Der äussert sich ablehnend und beurteilt das gesamte Projekt negativ. Aufgrund der langjährigen Praxiserfahrung seines ehemaligen Mitarbeiters lässt sich der Abteilungsleiter überzeugen und trägt diese Bedenken in das Projekt. In diesem Fall hat der Projektleitende den Einfluss des einstigen Personalmanagement-Mitarbeiters unterschätzt. Es liegt nun an ihm, das Gespräch mit dem Mitarbeiter zu suchen und die Hintergründe für seine ablehnende Haltung zu erfahren.
So lassen sich verschiedene Arbeitsstile erkennen
Obwohl alle Menschen grundsätzlich verschieden sind, lassen sich bestimmte Persönlichkeitstypen feststellen. Sie alle verfolgen hinsichtlich ihrer Arbeit und Kommunikation einen unterschiedlichen Stil.
Mithilfe eines simplen Modells lassen sich vier unterschiedliche Typen unterscheiden. Die Methode HBDI (Herrmann Brain Dominance Indicator) markiert diese Typen mit verschiedenen Farben – Rot, Gelb, Blau und Grün. Alle vier Typen haben Stärken und Schwächen. Dabei müssen Sie jedoch beachten, dass die wenigsten Menschen vollständig in eine Kategorie passen – eher ist es so, dass sie einzelne Züge der vier Typen tragen.
Als Projektleitender können Sie sich dieses Modell zunutze machen, um die Personen, mit denen Sie zu tun haben, besser einschätzen zu können. Durch Beobachtungen und Fragen lässt sich der jeweils dominierende Typ herausfinden, wodurch Sie Rückschlüsse auf den Arbeitsstil der Person ziehen können. Dabei geht es ausdrücklich nicht darum, alle Stakeholder zu kategorisieren. Eher sollten Sie dieses Instrument dazu nutzen, um ein bestimmtes Verhalten zu deuten und diese Erkenntnisse in das laufende Projekt einfliessen zu lassen. Sich selbst sollten Sie bei dieser Analyse übrigens keinesfalls aussparen. Wer seinen eigenen Typ kennt, wird sich seiner typischen Verhaltensweisen bewusst.
Hellhörig sollten Sie werden, wenn Sie im laufenden Projekt Veränderungen an einer Person feststellen. Versuchen Sie auf jeden Fall, die Ursache dafür herauszufinden. Dies gelingt am besten im persönlichen Gespräch.
Die HBDI-Methode kennt die folgenden vier Typen und listet sie mitsamt ihren Stärken und Schwächen auf:
Nicht ausser Acht lassen sollten Sie zudem die kulturelle Prägung einer Person. Während die meisten Inder beispielsweise selbst zu schwierige Aufgaben klaglos annehmen, werden sich Franzosen mit hoher Wahrscheinlichkeit emotional bei Ihnen beschweren. Der Grund dafür ist simpel: In der indischen Kultur gilt Kritik an Vorgesetzten als unangebracht, während dies in Frankreich selbstverständlich ist.
Im IPMA Level D Kurs sowie IPMA Level C Kurs haben Sie im Modul 28 gelernt, wie sich informelle Einflüsse auf das Projekt auswirken. Sie erkennen nun Machtverhältnisse und sind in der Lage, Stakeholder für sich zu gewinnen, um das Projekt erfolgreich abzuschliessen
