Im IPMA Level D Kurs sowie IPMA Level C Kurs lernen Sie im Modul Kultur und Werte die hier beschriebenen Themen.
Jedes Projekt ist in einer Organisation bzw. einer Gesellschaft angesiedelt, die auf bestimmten Kulturen und Werten beruht. Das Modul «Kultur und Werte» vermittelt die Art und Weise, wie diese Faktoren versteh- und beeinflussbar sind. Die Abschätzung der Folgen, die kulturelle Einflüsse auf ein Projekt haben, ist wichtig für erfolgreiches Projektmanagement.
Unter «Kultur» versteht man dabei per definitionem bestimmte Verhaltensweisen von Mitgliedern einer Gemeinschaft sowie die deren Bedeutung für die Gemeinschaft.
Als «Werte» bezeichnet man Konzepte, welche die Basis für diese Handlungen und Verhaltensweisen bilden. Definitionen von Werten können auch ethische Regeln einschliessen. Zahlreiche Organisationen benennen konkret Unternehmenswerte in ihrer Strategie.
Was Sie hier lernen:
Zweck laut Individual Competence Baseline 4
Wer Kompetenzen im Bereich «Kultur und Werte» besitzt, erkennt, wie interne und externe kulturelle Angelegenheiten ein Projekt (–Prozesse, -Ziele, –Ansatz) beeinflussen und auf die vereinbarten Ergebnisse und deren Nachhaltigkeit wirken. Er wird diese in die Projektplanung einbeziehen.
Beschreibung entsprechend Individual Competence Baseline 4
Unter «Organisation» versteht man ein soziales System mit einer gemeinsamen Kultur, in dessen sozialen Kontext das Verhalten von Personen stattfindet. Die gemeinsame Kultur beinhaltet gemeinsame Werte, Einstellungen, Symbole, Normen, Gewohnheiten, Visionen, Ziele, Ideale. Formelle explizite (Unternehmenswerte) sowie informelle implizite (übliche Praktiken) Aspekte und Ursprünge formen diese Kultur. Zudem ist das Handeln jeder Organisation eingebettet in eine Gesellschaft, die auch von bestimmten Kulturen sowie ggf. Subkulturen geprägt ist. Sie hat eigene Werte, Einstellungen, Symbole, Normen, Gewohnheiten, Visionen, Ziele, Ideale. Personen innerhalb bestimmter Projekte, Organisationen und Gesellschaften kommunizieren und handeln unter dem Einfluss solch kultureller Aspekte. Das betrifft auch interne sowie externe Interaktionen mit weiteren interessierten und betroffenen Akteuren. Projekte sind meist wichtige Elemente für die Stammorganisation. Als temporäre Organisation muss ein Projekt die interne Projektkultur mit den externen Kulturen und Werten abstimmen (externe Anpassung und interne Integration).
Für ein multikulturelles Projekt bedeutet das, dass unterschiedliche Normen für Kultur und Werte zu berücksichtigen sind. Bei Projekten in einer multikulturellen Umgebung, die mehrere Gruppen, Organisationen oder Gesellschaften umfasst, ist die Ausrichtung von Kultur und Werten von grosser Bedeutung.
Um Projektziele wirksam, erfolgreich und nachhaltig zu erreichen muss der Einzelne, schon bevor das Projekt startet und später regelmässig, intern und extern (bezogen auf Projekt und Organisation), die wesentlichen Kulturen überprüfen und an Veränderungen anpassen. Für die Abstimmung der Kulturen können externe und interne Standards, Verhaltensregeln und Richtlinien, Governance-Prinzipien sowie Ergebnisse von Forschungsstudien verwendet werden.
Was bedeutet «Kultur»?
Kultur steht allgemein im Gegensatz zur «Natur». Das bezieht sich auf alles, was Menschen gestalten (und verändern). Gemäss Helman ist mit «Kultur» hier das System von Gewohnheiten und Regeln gemeint, das dem Verhalten und Zusammenleben von Menschen zugrunde liegt.
Gesellschaftskultur
Werte und Standards der umgebenden Kultur erstrecken sich auch auf Organisationen. Deren Werte und die der Mitarbeitenden beeinflussen das Projekt. Der Einfluss der dominierenden Kultur auf alle Beteiligten ist nicht einfach zu verändern.
Wer mit einer Kultur vertraut ist, kann leichter damit umgehen als eine fremde Person. Sie sollten bedenken, dass diese Signale möglicherweise missversteht.
– Sollten Sie einer ungewohnten Kultur begegnen, ist die Beschäftigung mit der Landes- und Gesellschaftsgeschichte hilfreich. Das trägt zum Verständnis der aktuellen Kultur bei.
Kultur zeigt, wie Geschichte eine Gesellschaft beeinflusst. Die Gesellschaft festigt gemeinsame Werte durch Regeln und Gesetze. Kulturen sind Teil der Identität des Einzelnen. Manche Kulturen betonen Individualität, andere die Gemeinschaft.
Ergründen Sie den Einfluss der Kultur auf die Zusammenarbeit im Team. Von Offenheit könnte ein Projekt sehr profitieren. Offenheit schaffen gelingt jedoch nicht, wenn die vorherrschende Kultur dies nicht als wertvoll erachtet. Stattdessen können Sie vielleicht eine Kultur von Respekt, Ehre und Gemeinschaft fördern.
Für die heutige globalisierte Arbeitswelt ist das Verständnis anderer Kulturen essenziell. Das Kulturmodell von Hofstede verhilft zu einem besseren Verständnis.
Hofstede beschreibt die Unterschiede in diesen Dimensionen:
IDV – Individualismus vs. Kollektivismus
PDI – Machtdistanz
MAS – Maskulinität vs. Feminität
UAI – Vermeidung von Unsicherheit
LTO – Lang- oder kurzfristige Ausrichtung
Kollektivismus, Individualismus (IDV)
Kollektivismus bedeutet, dass alle von Geburt an Teil der Gemeinschaft sind. Dieses Kollektiv verlangt Loyalität und es beschützt. In Japan fühlt sich der Topmanager stark verantwortlich für die Mitarbeitenden, geht aber auch selbstverständlich von absoluter Loyalität gegenüber dem Unternehmen aus.
Individualismus bedeutet, dass jeder allein für sich verantwortlich ist. Ein Beispiel dafür ist die US-Amerikanische Gesellschaft.
– Eine Person aus einer individualistischen Gesellschaft würde, anders als in einer kollektivistischen Gesellschaft, die Bevorzugung von Familienmitgliedern und Freunden abwertend als Günstlingswirtschaft bezeichnen. Der Kollektivist empfände es jedoch als rücksichtslos, Verwandte zu übergehen.
PDI – Power Distance Index, Machtdistanz
Das Verhältnis von sozialer Gleichheit und Hierarchie ist die Machtdistanz. Die Quote ist höher, je grösser die Distanz zur mächtigen Person erscheint. Mitarbeitende in arabischen und lateinamerikanischen Ländern empfinden meistens grosse Distanz zu ihren Vorgesetzten. Die Quote in der Schweiz und den USA dagegen ist niedrig. Die Mitarbeitenden verlangen hier viel häufiger Erklärungen für Entscheidungen.
– Durch Förderung vertikaler sowie horizontaler Kommunikation und Zusammenarbeit und Delegieren von Verantwortung und Aufgaben können Sie die Machtdistanz verringern.
MAS – Maskulintät, Femininität
MAS drückt aus, inwieweit eine Gesellschaft traditionell als weiblich oder männlich bezeichnete Eigenschaften wertschätzt. Im Allgemeinen gelten Solidarität, Fürsorglichkeit sowie Zurückhaltung eher als weibliche Eigenschaften und Ehrgeiz, Durchsetzungsfähigkeit, Materialismus und Konkurrenzdenken als männlich.
Dominieren übermässig «männlichen» Eigenschaften, kann das der Organisation schaden. Ist die Gesellschaft vorwiegend «männlich» orientiert, werden sich auch Frauen meistens entsprechend verhalten.
– In der weiblich geprägten Gesellschaft wird von Ihnen erwartet, dass Sie Ihre Mitarbeitenden coachen, während die männliche Gesellschaft eine starke Positionierung einfordert. Ihnen obliegt es, möglichst Win-win-Situationen zu fördern.
UAI – Uncertainity Avoidance Index, Unsicherheit vermeiden
In den Mittelmeer-Anrainerstaaten und in Japan vermeidet man Unsicherheiten durch formale Prozeduren, Regeln und Rituale. Das ist in Grossbritannien und den USA weniger wichtig. Ein Vertragsabschluss wird dort deutlich aufwändiger ausfallen.
– Mitarbeitende, bei denen kritisches Denken gefördert wird, erhalten die Chance, zu Problemlösungen beizutragen. Sie lernen konstruktiv mit Unsicherheiten umzugehen.
LTO – Long-Term Orientation, auch Confucian Dynamism
Hofstede orientierte sich hier an konfuzianischen Einflüssen. Diese Dimension beschreibt langfristige Werte (Beharrlichkeit, Sparsamkeit) und kurzfristige Werte (Egoismus, Flexibilität). So ist Kaizen ein japanisches Konzept, das langfristige kontinuierliche Verbesserung schnellen Ergebnissen vorzieht.
– Für eine langfristige Orientierung bringen Sie die Ziele Ihrer Organisation und Ihres Projekts mit sozial und kulturell etablierten Orientierungen in Einklang (Regionalität, Nachhaltigkeit, Modernisieren).
Formelle organisatorische Wirkungen
Ausgangspunkt ist die aktuell vorherrschende Kultur. Als Projektmanager managen Sie die Kultur, die ein erfolgreiches Team benötigt. Die Bedeutung dieser Aufgabe geht einher mit der Projektgrösse.
Eine Grundlage für die Projektkultur ist das Leitbild der Organisation, ihre Verhaltensregeln und Werte.
Informationen über das Verhältnis von formalen Standards und Werten finden Sie in den Regeln zum Qualitätsmanagement.
– Details dazu finden Sie in den Ausführungen zur Kompetenz «Qualität».
Die meisten Organisationen sehen sich als sozial verantwortlich und führen Standards ein, deren Niveau über den gesetzlichen Regelungen liegt. Hinweise auf gesellschaftliches Engagement finden Sie häufig in offiziellen Erklärungen. Die daraus ersichtlichen Werte sollten Sie zu Ihren eigenen machen.
– Weitere Hinweise finden sie in den Erläuterungen zur Kompetenz «Organisation, Information und Dokumentation».
Schaffen Sie Identifikation, indem Sie den Mitarbeitenden gegenüber die Werte der Organisation vertreten und auf das Projekt übertragen.
Informelle organisatorische Auswirkungen
Berücksichtigen Sie auch die informelle Kultur, die Sie vorfinden. Sie kann zu Solidarität und Identifikation, aber auch zu Gruppenblindheit führen.
In der Vergangenheit der Organisation finden Sie Hinweise auf Krisenmanagement und erfolgreiche Führungsstile. Auf dieser Grundlage entwickeln Sie die Kultur der Zusammenarbeit in Ihrem Projekt. Wollen Sie anders vorgehen, ist es wichtig, transparente Qualitätskriterien zu definieren.
– Details zur Teamentwicklung finden Sie unter „Teamarbeit“.
– Beispiel: Die Mitarbeitenden in einem Entwicklungsteam sind dezidierte Vorgaben vom Vorgänger gewöhnt.
