Im IPMA-Level D und Level C-Kurs lernen Sie im Kapitel 24 wie wichtig die ständige Ergebnisorientierung eines jeden Teammitglieds für den Erfolg des Projekts ist.
Bei Projekten mit hoher Komplexität werden Ressourcen häufig für die Teilproblemen eingesetzt, die letztlich nicht für den Erfolg des Projektes erforderlich sind. Die Ressourcen werden quasi zweckentfremdet, ohne, dass sich das betreffende Teammitglied dessen immer bewusst ist. Die ständige Ergebnisorientierung sorgt wie eine übergeordnete Klammer oder wie ein Filter dafür, dass jedes einzelne Teammitglied den Erfolg des Projektes im Fokus hat. Die Gefahr eines möglichen Abschweifens auf unnötige oder gar kontraproduktive Nebenschauplätze und die Hinwendung auf Scheinprobleme wird dadurch schneller erkannt und vermieden.
Was Sie hier lernen:
Ausrichtung auf den Projekterfolg
Von Ihnen als Projektleiter (PL) wird erwartet, dass Sie das Projekt auch gegen vielfältige mögliche Widerstände zum Erfolg zu führen. Für das Gelingen eines Projektes ist es enorm wichtig, dass die ständige Ausrichtung auf den Projekterfolg auch alle Stakeholder „beseelt“. Das bedeutet, dass der PL sein Team von der Machbarkeit und dem Nutzen des Projektes überzeugen muss. Die Ausrichtung des gesamten Projektteams auf den angestrebten Projekterfolg strafft das Projekt und macht es stabil. Die Überzeugung eines jeden Einzelnen, dass das Projekt machbar ist und einem guten Zweck für das Unternehmen dient, macht es fit gegenüber vielen potenziellen Störungen.
Potenzielle Störungen des Projekts drohen nicht nur von aussen, sondern kommen typischerweise auch von innen in Form von Änderungswünschen und nicht zielführenden Aufgaben. Änderungswünsche sind ein stückweit normal, weil sich ein Projekt in einem dynamischen Umfeld bewegt und sich möglicherweise neue Erkenntnisse ergeben haben. Die Ausrichtung eines jeden Einzelnen auf den Projekterfolg bedeutet keinesfalls, dass Änderungswünsche von vornherein abgelehnt werden, sondern sie werden kritisch und möglichst rational auf ihre mögliche Bedeutung für den Projekterfolg überprüft. Bei positivem Befund werden Änderungswünsche in unveränderter oder modifizierter Form in das Projekt integriert. Die übergeordnete Ausrichtung auf den Projekterfolg und der Ehrgeiz eines jeden Mitarbeiters verhindert, dass Ressourcen für unnötige und eventuell schädliche Nebenziele vergeudet werden.
Einteilung der Ressourcen
Die Dynamik von Projekten, die aufgrund fortschreitender Erkenntnisse und durch sich ändernde Rahmenbedingungen entstehen können, stellen häufig hohe Anforderungen an die Ressourcenplanung. Der Projektleiter muss einerseits möglichst flexibel mit geänderten Rahmenbedingungen umgehen können, verfügt aber andererseits nur über eng begrenzte und vorher festgelegte Ressourcen.
In vielen Fällen kommen Störungen oder Zusatzaufgaben auch von innen, vom eigenen Management, das beispielsweise neue Analysen verlangt. Der PM kann zwar Ressourcen innerhalb des Projektes von einem Arbeitspaket auf ein anderes umschichten, hat aber kaum Möglichkeiten, bestimmte Ressourcen wie Manpower oder Material nachzufordern. Der PL muss unter Umständen von aussen oder innen eingebrachte Zusatzanforderungen ablehnen, wenn durch eine Zusage der Projekterfolg in der geplanten Zeitspanne mit den eingeplanten Ressourcen nicht mehr realisierbar wäre. Der PL muss zwar geänderten Rahmenbedingungen offen gegenüberstehen, aber auch ein gutes Standing beweisen, wenn durch eine Zusage der Gesamterfolg des Projekts gefährdet wäre. diese aber auch ablehnen Das gilt unter Umständen auch gegenüber dem eigenen Management.
Gesunde, sichere und produktive Arbeitsumgebung
Projekte erfordern häufig eine stabile Resilienz nicht nur des PL, sondern des gesamten Teams, weil wechselnde Vorgaben, Zeitdruck und mangelnde technische Voraussetzungen für die einzelnen Mitarbeitenden den Projekterfolg gefährden. Zu einem nicht unerheblichen Teil trägt die räumliche, ausstattungsmässige und psychische Projektumgebung zum Erfolg bei. Vor allem eine positive, psychische Umgebung ist wichtig für die Leistungsfähigkeit des Teams. Ihnen als Projektleiter obliegt es wie Sie die Balance zwischen physischen, sozialen und psychischen Stressoren und dem notwendigen Mass an Entspannung finden. Eine positive Atmosphäre innerhalb des Teams fördert automatisch die Effizienz, nicht aber übermässiger Zeit- und Arbeitsdruck oder soziale Isolierung und eine negative Beurteilung der Arbeitsleistung.
Ein vertrauensvolles Teamgefühl und Leistungsanerkennung fördern die Kreativität und Leistungsbereitschaft der Teammitglieder. Für Sie als PL und Teamleiter ist es wichtig, dass Sie von Zeit zu Zeit für einen gewissen Ausgleich sorgen, wenn es bei Erreichen eines Etappenziels etwas zu feiern gibt. Derartige Zusammenkünfte fördern den Teamzusammenhalt. Wichtig ist es auch, dass Sie das Team während regelmässiger Meetings oder auf sonstige geeignete Weise über den Projektstand und über die nächsten unmittelbaren Ziele informieren, die Teammitglieder quasi „mitnehmen“ und begeistern. Es sollte dann ein positiver Stress (Eustress) entstehen, der bei den Mitarbeitenden den Ehrgeiz weckt, im Teamverbund ihre Arbeitspakete so gut wie möglich zu erledigen.
Projektmarketing
Komplexe Projekte benötigen nicht nur die Unterstützung durch das Management, sondern auch von anderen betroffenen Abteilungen. Das bedeutet, dass Sie alles daransetzen sollten, das Projekt intern positiv zu kommunizieren. Es geht vor allem darum, komplexe Zusammenhänge möglichst einfach und verständlich zusammenzufassen, um das Projekt intern gut „verkaufen“ zu können. Die interne – und falls Kunden an dem Projekt beteiligt sind – auch die äussere Akzeptanz ist enorm wichtig, um es in der vorgegebenen Zeit mit den vorgegebenen Ressourcen zum Erfolg zu führen.
Je nach Wichtigkeit und Grösse des Projekts stehen eine Vielzahl von Möglichkeiten zur Verfügung wie für das Projekt direkt oder indirekt geworben werden kann. Ganz wichtig ist dabei, dass Sie als Projektleiter selbst von dem Projekt überzeugt sind, weil dann auch Ihre Körpersprache glaubwürdig ist. Nachstehend finden Sie eine zusammengefasste – bei weitem nicht vollständige – Auswahl an Tools, die Sie für Ihre interne oder externe Kommunikation zugunsten Ihres Projektes nutzen können:
- Persönliche Einzel- und Gruppengespräche
- Abteilungsgespräche, Meetings und Jour fixe
- Townhall-Meeting
- Pressekonferenz
- Newsletter, Mitarbeiterzeitung
- Broschüren
- Pressemitteilungen
- Firmeninternes Intranet
- Posts in sozialen Netzwerken
Ergebnisse und Akzeptanz
Die Akzeptanz der Ergebnisse eines Projektes hängt unter anderem davon ab, ob die Erwartungen der Stakeholder erfüllt wurden und ob die Ergebnisse mit den vereinbarten Ressourcen, also effektiv und effizient erreicht werden konnten. Es gibt viele Gründe dafür, dass Stakeholder Probleme mit den Abweichungen der Ergebnisse von ihren Vorstellungen haben. Abweichungen von den ursprünglichen Erwartungen haben viele Ursachen und liegen meist darin begründet, dass gewünschte Änderungen im Projekt nicht offiziell über einen Änderungsprozess verarbeitet wurden oder dass das Projekt in seiner Komplexität anfangs unterschätzt wurde, so dass es zu akuter Ressourcenknappheit kam. Eine hohe Komplexität kann auch dazu führen, dass das Projektteam sich eher auf das konzentriert was machbar ist und nicht auf die ursprünglich gesetzten „Muss-Ziele“.
Seitens der Stakeholder gewünschte Änderungen müssen offiziell eingephast werden, sofern die Änderungswünsche nicht bereits abgelehnt wurden. Bei der Planung des Projekts müssen auch die konkreten Ziele und Erwartungen der Stakeholder festgelegt werden. Deshalb ist die nachhaltige Ergebnisorientierung im Projektmanagement und bei allen Mitarbeitenden so enorm wichtig.
