Projekte zielen in aller Regel darauf, Änderungen herbeizuführen: Abläufe sollen verbessert, Strukturen optimiert und angestrebte Ergebnisse erzielt werden. Nicht selten kommt es im Rahmen der Umsetzung eines Projekts deshalb zu grundlegenden Veränderungen in Unternehmen oder Abteilungen. Aufgabe des Projektleiters bzw. der Projektleiterin ist es auch, diese Veränderungen so zu managen, dass die Unternehmensziele erreicht und die Mitarbeitenden zufriedengestellt werden – schliesslich sind sie ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Im Modul Change und Transformation des IPMA Level C und IPMA Level D Kurses erwerben Sie die dafür nötigen Kompetenzen.
Was Sie hier lernen:
Veränderungen in Unternehmen
Zunächst ist festzustellen, ob ein grundsätzlicher Bedarf an Veränderung besteht, um die gewünschten Projektergebnisse erzielen zu können. Ist das der Fall, gilt es, die Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit des betroffenen Unternehmens zu ermitteln. Als Projektleiterin oder Projektleiter steht für Sie also zunächst eine ausgiebige Analyse des Vorhandenen auf dem Programm.
Veränderungsbedarf
Ein Veränderungsbedarf liegt immer dann vor, wenn eine sachlich durchgeführte Diagnose Mängel oder Probleme in einem bestimmten Bereich offenbart. Ist das der Fall, ist zu evaluieren, wie weit der Veränderungsbedarf reicht, welche Veränderungen konkret ergriffen werden können und welche Mitarbeitenden wie stark von diesen Veränderungen betroffen sind.
Veränderungsbereitschaft
Es wäre jedoch ein Fehler, von der Feststellung eines Problems direkt zur Lösung zu schreiten. In diesem Falle wird der wichtigste Schritt nämlich übersehen: Die Mitarbeitenden, die von der Veränderung betroffen sind, sollten eingehend vorbereitet und überzeugt werden. Letztlich sind sie es, die die Veränderungen in der Betriebspraxis umsetzen müssen. Sind sie nicht von den Neuerungen überzeugt und sehen keine Vorteile in ihnen, werden sie mit Widerstand reagieren, der das Projekt zum Scheitern bringen kann. Als Projektleiterin oder Projektleiter stehen sie folglich vor der Aufgabe, den Betroffenen zu verdeutlichen, aus welchen Gründen Veränderungen nötig sind. Darüber hinaus sollten Sie sich mit den Befürchtungen der Mitarbeitenden auseinandersetzen: Haben sie Angst, den neuen Anforderungen nicht gewachsen zu sein? Befürchten sie Status- oder Einkommensverluste? Fürchten sie sich vor einschneidenden Veränderungen im sozialen Bereich der Zusammenarbeit? Erarbeiten Sie Lösungen, die die Mitarbeitenden einbeziehen! Nur dann haben Sie sie auf Ihrer Seite und können Veränderungen erfolgreich umsetzen.
Veränderungsfähigkeit
Neben der Veränderungsbereitschaft ist auch die Veränderungsfähigkeit zu evaluieren. Manchmal sind bestimmte Einheiten eines Unternehmens schlicht nicht fähig, Veränderungen umzusetzen. In diesem Falle bietet es sich an, auf externe Angebote zurückzugreifen, mit denen die Veränderungsfähigkeit schrittweise aufgebaut wird. Beraterinnen und Berater sind hier die Ansprechpartner der Wahl. Auch ein behutsames Vorgehen, das Veränderungen nicht radikal, sondern in kleinen Schritten umsetzt, kann hilfreich sein.
Wechselwirkungen
Alle drei Voraussetzungen gelingenden Wandels wirken aufeinander ein. Das Erkennen einer Veränderungsnotwendigkeit erhöht in aller Regel die Veränderungsbereitschaft. Aus diesem Grund ist Kommunikation mit Betroffenen von zentraler Bedeutung: Werden sie von der Notwendigkeit der Veränderungen überzeugt und erkennen den Nutzen, steigt in der Regel die Veränderungsbereitschaft. Veränderungsbereitschaft wiederum erhöht die Akzeptanz eines sachlich festgestellten Veränderungsbedarfs: Wer sich zutraut, mit Veränderungen zurechtzukommen, wird nicht dazu neigen, vor einem Veränderungsbedarf die Augen zu verschliessen. All das nutzt jedoch nichts, wenn keine Veränderungsfähigkeit besteht.
Widerstand
Stehen Veränderungen in einem Unternehmen an, ist immer mit Widerstand zu rechnen. Die wenigsten Menschen stehen Veränderungen in für sie wesentlichen Lebensbereichen offen gegenüber. Sie neigen stattdessen dazu, am Bekannten festzuhalten, weil es Sicherheit bietet – selbst dann, wenn es offensichtlich kaum noch sinnvoll ist. Mit diesen Widerständen sollten Sie als Projektleiterin oder Projektleiter umgehen können.
Zu unterscheiden ist dabei grundsätzlich zwischen rationalem, politischem und emotionalem Widerstand. Rationaler Widerstand gründet auf sachlichen Argumenten und ist mit überzeugenden Gegenargumenten, die die Notwendigkeit des Wandels schlüssig begründen, schnell auszuräumen. Politischer Widerstand hingegen ist subjektiv begründet: Hier geht es um Machtstreben und um das Festhalten an Status und Position. Sachliche Argumente sind hier in der Regel wenig hilfreich. Daneben existiert ein emotionaler Widerstand, bei dem Ängste im Vordergrund stehen.
Auf die verschiedenen Arten des Widerstands sollte unterschiedlich reagiert werden. Während rationaler und emotionaler Widerstand mit entsprechenden Massnahmen meist gut zu bewältigen sind, ist politischer Widerstand nicht nur schwer zu erkennen, sondern auch schwer auszuräumen. Hier sollten verschiedene Massnahmen in Erwägung gezogen werden. Eine möglichst offene und geplante Kommunikation, die die Sorgen der Betroffenen ernst nimmt steht dabei immer im Vordergrund.
Veränderungsstrategien
Während in kleineren Unternehmen alle Betroffenen aktiv in den Wandel einbezogen werden können, müssen in grösseren Unternehmen Prioritäten gesetzt werden. Hier gilt es, eine Strategie zu wählen, die einen bestimmten Ausgangspunkt für Veränderungen wählt und von diesem ausgehend den Wandel anregt, der schliesslich auch die nicht direkt angesprochenen Ebenen des Unternehmens durchzieht.
Top-Down-Ansatz
Beim Top-Down-Ansatz stellt das Topmanagement den Ausgangspunkt des Wandels dar. Hier werden Veränderungsstrategien erarbeitet und evaluiert. Die Mitarbeitenden niedrigerer Hierarchiestufen werden in die Planung nicht einbezogen, sondern sind lediglich für die Umsetzung des Erarbeiteten verantwortlich. Eine solche Veränderungsstrategie stösst meist auf besonders starke Widerstände, da die Betroffenen einen oktroyierten Veränderungsprozess, an dem sie selbst nicht mitgearbeitet haben, häufig als Kontrollverlust erleben und sich übergangen fühlen.
Bottom-up-Ansatz
Beim Bottom-up-Ansatz werden die Veränderungen im Unternehmen vom unteren Management geplant. Der grösste Vorteil besteht darin, dass die Angehörigen des unteren Managements mit den Abläufen im Unternehmen meist bestens vertraut sind und entsprechend aus der Praxis heraus tatsächlich umsetzbare Änderungen erarbeiten können. Mit Widerstand ist kaum zu rechnen, da die Betroffenen selbst die Veränderungsstrategie vorantreiben. Das Problem eines solchen Ansatzes besteht jedoch darin, dass Ziele meist sehr niedrig angesetzt werden, was Potentiale ungenutzt lassen kann. Darüber hinaus ist mit Widerstand aus dem höheren Management zu rechnen, da hier Machtverluste befürchtet werden.
Both-Directions-Ansatz
Beim Both-Directions-Ansatz werden der Top-Down- und der Bottom-up-Ansatz kombiniert. Dieses Verfahren gilt als Goldstandard bei der Umsetzung von Veränderungen. Problematisch ist hier lediglich die Stellung des mittleren Managements, auf welches von zwei Seiten eingewirkt wird, ohne dass es selbst an der Veränderungsstrategie mitarbeiten kann.
Multiple-Nucleus-Ansatz
Der Multiple-Nucleus-Ansatz ist vor allem für Unternehmen geeignet, in denen kaum Hierarchien bestehen. Hier beginnen die Veränderungen zeitgleich an unterschiedlichen Punkten – beispielsweise in mehreren Teams zur gleichen Zeit. Die Nachteile eines solchen Ansatzes bestehen darin, dass der Wandel meist recht unkoordiniert verläuft und Teillösungen möglicherweise nicht kompatibel sind. Mit Widerständen ist jedoch nicht zu rechnen, da die meisten Betroffenen in den Wandelprozess einbezogen sind.
Revolutionärer vs. evolutionärer Wandel
Grundsätzlich zu unterscheiden sind darüber hinaus ein revolutionärer und ein evolutionärer Wandel. Der revolutionäre Wandel wird mit hohem Druck in kurzer Zeit durchgesetzt und führt zu starken Strukturveränderungen. Die Mitarbeitenden werden nicht in die Planung einbezogen, sondern vor vollendete Tatsachen gesetzt. Ein solcher Wandel ist besonders effizient, ruft jedoch enorme Widerstände hervor und übergeht die Mitarbeitenden. Der evolutionäre Wandel hingegen verläuft behutsam, setzt auf kleinere Schritte, nimmt mehr Zeit in Anspruch und bezieht die Mitarbeitenden aktiv ein. Er ist zwar weniger effizient, dafür jedoch meist nachhaltiger, da Widerstände vermieden werden. In der Praxis gibt es zahlreiche unterschiedliche Strategien, die sich zwischen den Extremen des revolutionären und des evolutionären Wandels bewegen.
Umsetzung des Wandels
Unabhängig von der gewählten Strategie muss ein Wandel im Unternehmen auf zwei Ebenen umgesetzt werden: Neben dem Wandel auf sachlicher Ebene findet auch ein Wandel auf sozialer Ebene statt. Beide Wandelprozesse sind aktiv zu managen, soll der Erfolg sichergestellt werden.
Umsetzung auf sozialer Ebene
Der Theorie von Kurt Lewin zufolge finden sich bei Veränderungsprozessen sowohl Kräfte, die den Wandel vorantreiben, als auch solche, die ihn blockieren. Lewin geht davon aus, dass beide Gruppen etwa gleich stark sind. Um einen Wandel gelingen zu lassen, muss folglich die erste Gruppe gestärkt und die zweite geschwächt werden. Möglich ist das, indem Angehörige der zweiten Gruppe vom Veränderungsprozess überzeugt und damit zu Angehörigen der ersten Gruppe werden. Lewin teilt diesen Prozess der Überzeugung in drei Phasen ein: Auf die Auftau- folgt die Veränderungsphase, auf welche die Phase der Stabilisierung folgt.
In der ersten Phase steht vor allem Kommunikation auf dem Programm: Die Mitarbeitenden müssen vom Nutzen der geplanten Veränderungen überzeugt werden. Hier wird darauf gezielt, die Bereitschaft zum Wandel zu erhöhen. In der zweiten Phase werden die geplanten Veränderungen vorgenommen. Die Mitarbeitenden sind dabei intensiv zu begleiten, da sie nicht erneut zu Widersacherinnen und Widersachern werden sollen. Für gewöhnlich treten in dieser Phase Leistungseinbussen auf, die toleriert werden sollten: Die Mitarbeitenden müssen sich zunächst umstellen und sollten darin bestärkt werden. Haben sie sich an die neuen Abläufe gewöhnt, steigt die Leistung wieder an. Wichtige Instrumente in dieser Phase sind Gespräche mit den Mitarbeitenden, Schulungen und Coachings. All das hilft, die Veränderungen anzunehmen und zu etablieren. Die letzte Phase zielt darauf, die erreichten Veränderungen zu erhalten. Feedback, Zielvereinbarungen und Co sind hier zentrale Werkzeuge.
Umsetzung auf sachlicher Ebene
Auf der sachlichen Ebene der Implementierung von Veränderungen sind fünf Phasen zu durchlaufen.
- Initialisierung
In der ersten Phase werden die für die Veränderung notwendigen Voraussetzungen geschaffen. Ihre Aufgabe besteht darin, die Veränderungsnotwendigkeit festzustellen, die aktuelle Situation zu analysieren und herauszufinden, wer die Trägerinnen und Träger der Veränderungen sind. Zum Einsatz kommen dabei ganz unterschiedliche Instrumente: Neben Interviews sind etwa Informationsveranstaltungen, SWOT-Analysen, Workshops oder Gespräche mit Mitarbeitenden sinnvoll.
- Konzeption
In der Konzeptionsphase werden Konzepte für den Wandel im Unternehmen erarbeitet. Hierbei werden auch konkrete Veränderungsziele benannt. Instrumente, die in dieser Phase zum Einsatz kommen, sind eine Zielfestlegung mit der SMART-Regel, externe Beratung sowie Workshops und Gruppenarbeiten.
- Mobilisierung
In der Mobilisierungsphase werden alle Betroffenen über die Veränderungen informiert und in ihrer Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit gefördert. Hier kommen Gespräche, Workshops, Schulungen und Motivationsveranstaltungen zum Einsatz.
- Realisierung
Sind die Planungen abgeschlossen und ist die Veränderungsbereitschaft sichergestellt, können die geplanten Veränderungen umgesetzt werden. Mit der Umsetzung wächst der Kreis derjenigen, die in das Projekt einbezogen werden müssen, was die Komplexität und den Kommunikationsbedarf erhöht. Es ist sinnvoll, die Realisierungsphase in einzelne Aufgaben zu unterteilen, welche nach einer Priorisierung abgearbeitet werden. Als zentraler Bezugspunkt in dieser Phase dient die entworfene Veränderungsstrategie.
- Stabilisierung
Ist die Veränderung umgesetzt, muss sie stabilisiert werden. Hierzu bietet sich eine umfassende Reflexion des Verlaufs und der Veränderungen an: Welche Erfahrungen wurden gemacht? Was wurde gelernt? Was kann noch verbessert werden? Darüber hinaus sollte mit Zielvereinbarungen gearbeitet werden, um den Erfolg der Veränderungen messen zu können.
