Im IPMA Level C und Level D Kurs lernen Sie im Modul Beschaffung, wie Sie effektiv mit Lieferantinnen und Lieferanten verhandeln, Make-or-Buy-Entscheidungen treffen, einen vierphasigen Beschaffungsprozess planen und steuern, Verträge schliessen und die Einhaltung aller Aspekte der Beschaffungsverträge überprüfen. Sie werden damit bestens vorbereitet auf einen wesentlichen Aspekt einer jeden Projektplanung.
Was Sie hier lernen:
Gegenstand und Relevanz des Themas
In den Bereich der Beschaffung fallen alle projektrelevanten Tätigkeiten, die den Erwerb von Gütern oder Dienstleistungen bei externen Unternehmen oder Personen betreffen. Dabei wird nicht nur die konkrete Ausführung der Einkaufstätigkeit, sondern auch ihre Planung und Kontrolle dem Bereich der Beschaffung zugerechnet.
Relevant ist die Beschaffung im Bereich der Projektplanung, da es immer wieder zu Situationen kommen wird, in denen Güter oder Fähigkeiten benötigt werden, die innerhalb des eigenen Unternehmens nicht vorhanden sind. Soll das Projekt dennoch fachgerecht umgesetzt werden, müssen diese Güter oder Fähigkeiten extern bezogen werden. Hierbei handelt es sich um eine basale Tätigkeit, die bei beinahe allen Projekten anfallen wird. Aus diesem Grund ist es als Projektleiterin bzw. Projektleiter von besonderer Wichtigkeit, in diesem Bereich über Kompetenzen zu verfügen.
Zu diesen Kompetenzen zählen vor allem:
- die Ermittlung des Beschaffungsbedarfs
- die Planung des Beschaffungsprozesses
- das Erstellen von Ausschreibungen
- die Bewertung von Angeboten
- die Gestaltung von Verträgen
- die Dokumentation des Beschaffungsprozesses
Ermittlung des Beschaffungsbedarfs
Der konkrete Beschaffungsbedarf ist von der Art des Projekts sowie von den im Unternehmen verfügbaren Ressourcen abhängig. Je grösser der Ressourcenbedarf des Projekts und je kleiner die verfügbaren Ressourcen des Unternehmens sind, desto grösser ist der Beschaffungsbedarf. Beschaffungsbedarf entsteht etwa, wenn für die Umsetzung eines Projekts Maschinen benötigt werden, die im eigenen Unternehmen nicht zur Verfügung stehen. Es kann aber auch ein Beschaffungsbedarf vorliegen, wenn bestimmte Dienstleistungen extern günstiger zu beziehen sind als intern.
Im Rahmen der Ermittlung des Beschaffungsbedarfs stehen folglich immer Make-or-Buy-Entscheidungen an: Überwiegen die Vorteile einer Eigen- oder einer Fremdleistung? Derartige Make-or-Buy-Entscheidungen lassen sich idealerweise treffen, wenn keine Zeitnot herrscht – andernfalls bleibt nicht genügend Raum für differenziertes Abwägen. Aus diesem Grund ist es sinnvoll, möglichst frühzeitig mit der Ermittlung des Beschaffungsbedarfs zu beginnen.
Die Phasen des Beschaffungsprozesses
Ist die Entscheidung getroffen, beginnt die Planung des Beschaffungsprozesses. Dieser Beschaffungsprozess lässt sich in vier Phasen einteilen: Zunächst steht die direkt an die Bedarfsermittlung anknüpfende Bedarfsanalyse an; es folgen die Ausschreibung, die Bewertung und die Auftragserteilung. Diese Phasen sollen nachfolgend näher betrachtet werden.
Die Bedarfsanalyse
Im Rahmen der Bedarfsanalyse wird bezüglich der anzuschaffenden Produkte oder Dienstleistungen ermittelt, in welchem Umfang, in welchem Zeitraum, zu welchen Preisen und in welcher Form sie benötigt werden. Hierbei sind unter anderem folgende Fragen zu beantworten:
- Welche Leistungen werden benötigt? (Beschreibung des zuvor ermittelten Bedarfs)
- Welche Qualitätskriterien sind bezüglich der benötigten Leistungen von Bedeutung?
- Zu welchem Zeitpunkt muss die Leistung erbracht sein?
- Welchen Anforderungen muss das beauftragte Unternehmen genügen?
- Ist der Preis entscheidend oder steht die Qualität im Vordergrund?
- Welche Kosten sind einzuplanen?
- Welche Folgen hat eine verzögerte oder ausbleibende Leistungserbringung?
Alle Ergebnisse der Bedarfsanalyse werden dokumentiert. Nach der Bedarfsanalyse liegen ein Beschaffungsplan und ein Budget vor.
Erstellen einer Ausschreibung
Ist die Analyse abgeschlossen, kann eine Ausschreibung erstellt werden. Ziel der Ausschreibung ist es, Angebote einzuholen. Um qualifizierte Angebote zu erhalten, sollte eine möglichst detaillierte Ausschreibung erfolgen, die alle wesentlichen Fragen beantwortet. Insbesondere sind die gewünschten Qualifikationen, der Budgetrahmen, der Zeitraum der Leistungserbringung und die exakte Art der benötigten Leistung zu benennen. Fehlen diese Informationen oder sind sie ungenau, ist damit zu rechnen, dass auch Angebote weniger qualifizierter Anbieterinnen und Anbieter eingehen, was den anschliessenden Evaluationsprozess erschweren und verlängern wird – die Effizienz des Prozesses leidet damit unter einer unpräzisen Ausschreibung.
Insgesamt stehen vier verschiedene Arten der Ausschreibung zur Verfügung, aus denen die jeweils am besten zum Projekt passende gewählt werden sollte.
Request for Information
Bei dieser Art der Anfrage werden potentiellen Lieferantinnen und Lieferanten die Ausschreibungsunterlagen übermittelt. Sie werden gebeten, Stellung dazu zu nehmen, ob sie generell in der Lage sind, die geforderte Leistung zu erbringen. Mit dieser Art der Ausschreibung kann ermittelt werden, welche Lieferantinnen und Lieferanten zur Verfügung stehen. Konkrete Angebote werden mit ihr jedoch nicht eingeholt.
Request for Quotation
Diese Form der Anfrage baut auf eine Request-for-Information-Anfrage auf und richtet sich an all jene Lieferantinnen und Lieferanten, die im ersten Schritt mitgeteilt haben, prinzipiell in der Lage zu sein, die geforderte Leistung zu erbringen. Nun sollen möglichst exakte Preise ermittelt werden.
Request for Proposal
Diese Ausschreibungsform ist die gängigste. Die Ausschreibung enthält in diesem Falle bereits alle für einen Vertragsabschluss nötigen Informationen. Potentielle Lieferantinnen und Lieferanten werden aufgefordert, ein Angebot einzureichen, das angenommen oder abgelehnt werden kann.
Request for Feature
Diese Form der Ausschreibung ähnelt der vorgenannten. Hier wird jedoch um Angebote zur Erweiterung oder Verbesserung bereits bestehender Systeme gebeten. Sie ist in der Praxis eher selten.
Bewertung der Angebote
Idealerweise gehen in Folge der Ausschreibung mehrere Angebote ein. Diese Angebote müssen dann fachgerecht evaluiert werden – schliesslich soll nicht ein beliebiges, sondern das für das ausschreibende Unternehmen bestmögliche Angebot angenommen werden. Hierzu müssen zunächst verbindliche Bewertungskriterien erarbeitet und hinsichtlich ihrer Relevanz gewichtet werden. Diese Erarbeitung der Bewertungskriterien baut auf der bereits erfolgten Bedarfsanalyse auf: Die hier ermittelten Kriterien werden nun gewichtet. Meist handelt es sich dabei um die zu erwartende Qualität des Produkts bzw. der Dienstleistung, um die formalen Qualifikationen des Anbieters bzw. der Anbieterin, um den Preis der Leistung und um die Dauer bis zur vollständigen Erbringung.
Die unter Beachtung dieser Kriterien erfolgende Bewertung kann sehr gut systematisiert werden. Hierfür bietet sich vor allem die Tabellenform an. Für jeden Einzelaspekt eines Angebots können Punkte vergeben werden. Diese Punkte werden mit der Gewichtung des jeweiligen Bewertungskriteriums, die mit einer Dezimalzahl angegeben wird, multipliziert. Dadurch ergibt sich der der jeweiligen Zelle zuzuordnende Wert. Die so ermittelten Einzelwerte können letztlich summiert werden, womit die verschiedenen Angebote hinsichtlich ihrer Eignung einfach zu vergleichen sind.
Kommt es zu einem sehr knappen Ergebnis, können weitere Faktoren hinzugezogen werden. Hierzu zählen die Erfahrungen, die in der Vergangenheit mit den jeweiligen Unternehmen gemacht wurden.
Vertragsgestaltung
Ist die Entscheidung für eines der eingegangenen Angebote gefallen, steht die Vertragsgestaltung an. Ein Vertrag bildet die juristische und belastbare Fundierung der Zusammenarbeit. Hierbei stehen drei Vertragsarten zur Verfügung, aus denen eine gewählt werden muss. Zu unterscheiden sind Dienstleistungs-, Werk- und Personalverleihverträge.
Dienstleistungsvertrag
Ein Dienstleistungsvertrag regelt eine spezifische Arbeitstätigkeit, die der bzw. die Beauftragte dem Auftraggeber bzw. der Auftraggeberin schuldet. Der Vertrag bezieht sich damit auf einen eng umgrenzten Tätigkeitsbereich und ist jederzeit von beiden Parteien kündbar. Darüber hinaus lässt er sich von beiden Seiten leicht widerrufen. Die Schadensersatzpflicht ist bei einem Dienstleistungsvertrag beschränkt.
Sinnvoll ist das Abschliessen eines Dienstleistungsvertrags, wenn eine isolierte Tätigkeit, die sich nicht wiederholt und keine weiteren oder umfassenderen Aufgaben nach sich zieht, beauftragt werden soll. Bei einem einmaligen Coaching oder beim Verlegen eines Fussbodens ist das etwa der Fall.
Werkvertrag
Beim Werkvertrag schuldet die beauftragte Person der beauftragenden Partei nicht nur eine Arbeitsleistung, sondern auch ein fertiges Werk. Hierbei kann es sich sowohl um ein im engeren Sinne materielles, etwa um ein Haus, als auch um ein weniger materielles, etwa eine Komposition oder einen Slogan, handeln. Nur die bestellende Partei kann von diesem Vertrag zurücktreten. Sie wird dabei jedoch schadenersatzpflichtig.
Personalverleihvertrag
Der Personalverleihvertrag regelt das Versenden von Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterin eines Unternehmens in ein anderes Unternehmen. Sie sind im aufnehmenden Unternehmen an die dort erteilten Weisungen gebunden. Vor allem im Sport und bei hochspezialisierten Tätigkeiten sind Personalverleihverträge gängig.
Werden zwischen zwei Parteien häufig gleichartige Verträge abgeschlossen, lohnt sich das Aufsetzen eines Rahmenvertrags, der die Rahmenbedingungen der Geschäftsbeziehung regelt.
Controlling der Leistungserbringung
Ist der Vertrag unterzeichnet, beginnt die beauftragte Vertragspartei mit der Leistungserbringung. Für den Projektleiter oder die Projektleiterin ist die Beschaffungstätigkeit damit jedoch noch nicht abgeschlossen. Nun gilt es vielmehr, diese Leistungserbringung zu überwachen. Hierfür werden in der Regel Methoden des Qualitätsmanagements, vor allem Earned-Value-Analysen, eingesetzt. Je komplexer die beauftragte Leistung ist und je dringender sie für das Projekt benötigt wird, desto engmaschiger sollte die Kontrolle erfolgen.
Werden Abweichungen von der ursprünglichen Vereinbarung festgestellt, gilt es, mit dem Lieferanten bzw. der Lieferantin zu sprechen. Hierbei sollten Missverständnisse geklärt und/oder Nachbesserungen gefordert werden. Idealerweise gehen derartige Gespräche von der beauftragten Partei selbst aus: Stellt sie fest, länger für die ordnungsgemässe Lieferung zu benötigen, sollte sie aktiv werden und für Transparenz sorgen.
Wird die Leistung vollständig und zur Zufriedenheit des Auftraggebers bzw. der Auftraggeberin erbracht, kann sie abgenommen werden. Die Vertragserfüllung wird dabei dokumentiert und quittiert. Anschliessend sind die vertraglich vereinbarten Gegenleistungen zu erbringen. Kann die Leistung hingegen nicht sachgerecht oder nicht vollständig erbracht werden, sind diese Mängel zu dokumentieren. Der Vertrag kann dann unter Umständen aufgelöst werden, was teilweise mit juristischen Konsequenzen für den Lieferanten bzw. die Lieferantin einhergeht.
